2020年伊始，正值小康社會即將全面建成、“十三五”規劃即將收官之際，一場突如其來的新冠肺炎疫情，給神州大地帶來一絲陰影。
面對疫情，企業該如何破局，確保在疫情之后重新上路，乃至實現新的飛躍?宜信普惠母公司宜信創始人、CEO唐寧將自己的思考總結為三個“一”：一本書，一篇文章，一封信。
唐寧首先推薦了拉姆·查蘭的著作《良性增長》。這本書寫于20多年前，其中提到的長線思維、風險分散、危機中的領導力等理念至今仍極具指導意義和實操性，唐寧已閱讀過多次。
宜信普惠母公司宜信創始人唐寧表示，每個行業、每家企業、每種業務都可以是良性增長的。審視自己的商業模式、核心競爭力，不斷進行戰略重塑、不斷建立新能力、長出新肌肉、與客戶建立長期的信任、確立可持續的收入模式等，是企業能夠長期良性增長的根本。
“我經常說：急長線，長短兼得;急短線，短線不得。意思是如果你只考慮短線的事反而搞不定，你如果考慮長線的事，就既把長線搞定了，也把短線的事搞定了。所謂人無遠慮，必有近憂。”
唐寧以這次疫情為例指出，當下各行各業都在發生變化。“面對危機，我們要做整合者還是被整合者?這個要想清楚。整合者要善用資本，通過兼并收購做大做強，而被整合者通過將企業轉讓實現階段性創業成功，也是很棒的。”
唐寧繼續拋出金句：做企業要有機多元，適度多元。太過單一的收入模式、太過單一的定位非常危險。“在企業經營上，如何去擁有長期有序良性的增長，還是要看我們是不是能夠真正在核心領域上做到適度多元、有機多元，這非常重要。你的商業模式如果僅僅只有單一的收入，這幾個月就無法展業，也就沒有了收入。如果你跟客戶的關系只是一錘子買賣，那他跑掉你也就一籌莫展了。亞馬遜從一家網絡書店成為線上線下相結合的‘萬店之王’、之后提供云服務的例子，這就是企業結合自身核心優勢，適度多元化的典型案例。”
宜信普惠母公司宜信創始人、CEO唐寧推薦的第二個“一”，是知名管理學家，北京大學國發院BiMBA商學院院長陳春花近日撰寫的《疫情對經濟的影響和企業對策建議》一文。圍繞新冠疫情下企業如何面對經濟壓力，陳春花教授給出五個策略性建議：
1)學會與疫情下的不確定性共處;
2)堅定自我發展的信心;
3)進化應對而非預測判斷;
4)降低成本保住現金流;
5)不確定的是環境，確定的是自己。
第三個“一”，是宜信普惠母公司宜信創始人、CEO唐寧2月9日在宜信即將開始第二周遠程辦公時發出的內部信。唐寧指出，面對新冠肺炎疫情，作為一家國際化的、科技驅動的、業務有機多元的企業，宜信相比絕大多數企業是幸運的。唐寧表示，這得益于宜信多年以來不懈的戰略重塑，但也要求我們在每一次危機到來時都極為重視，主動尋求危中之機，久而久之，組織就養成了一種習慣，愿意迎接挑戰，不是用蠻力傻扛，而是總有新招兒，既有贏的動力又有贏的能力。
“牛企業都是逼出來的，所以讓我們一起努力，不浪費任何一場危機，抓住每一個鍛煉身心的機會，心在一起，贏在一起。”內部信的最后，唐寧充滿信心地表示，也傳遞出宜信作為領先的金融科技公司在疫情下積極應對，勇于擔當的胸懷。
比普通人先走一步，是贏在未來的秘訣
“兵馬未動，糧草先行。贏家要有預見性，做出差異化打法，并能夠推動它迅速落地”
線上溝通的現場，除了關注中國經濟走向和企業如何生存之外，也有不少客戶格外關注這次疫情對宜信是否產生較大影響。
宜信普惠母公司宜信創始人、CEO唐寧對此表示，正是基于此前提到的國際化、科技驅動和業務有機多元，宜信公司在面對這次疫情時相對從容。
唐寧舉例指出，早在宜信普惠母公司宜信準備開展遠程辦公之前，科技同事們就已得熱火朝天，充分預估并安排好電信、運營等各種前期資源，“兵馬未動，糧草先行。我們提前用數字化的方式，確保線上開工后從遠程辦公效率到客戶服務都能順利進行，公司管理模式也相應進行了調整和優化，從而保障了有效展業，效率不降反升。”
比別人多看一眼、早出發一步，對企業應變能力的提高有著莫大的助力。“誰能有預見性，有執行力，有差異化打法并讓其落地，誰就能在未來成為贏家。從宜信普惠母公司宜信自身來講，作為一家國際化的機構，經過近14年的發展，我們通過科技驅動，數字化轉型以及每五年重塑一次，在陽光透明的商業模式下，和我們的客戶、合作伙伴一起走進21世紀的新一個十年。我們有信心保持持續引領，并在此基礎上做得更好。”
如果說積極自救是自利，那么馳援抗疫則是利他。在主動自救之外，宜信普惠母公司宜信也在積極踐行企業社會責任，通過母基金的形式積極扶持科創企業，推動社會走向下一站美好。
“財富管理沒有冬天，我們非常有信心抓住我們的稟賦，使之在未來的日子里持續綻放，持續引領中國財富管理行業，和大家一起行穩致遠，走更遠的路，看更美的風景。”直播的最后，唐寧以這句表態結尾，一如他2月9日所發出的內部信的主題——擁抱變革，推動創新，心在一起，贏在一起。
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